近日，在疫情后首度恢复线下举行的股东大会上，海底捞创始人、海底捞国际控股董事长张勇现身，并回应了外界关注的多个问题。

在会上，张勇屡次强调，海底捞的竞争问题不在外部，而在内部。他承认，在疫情几年的决策上他屡次踩偏，坚持得不够好，不过随着海底捞通过“啄木鸟计划”“硬骨头计划”等的调整，他预计，今年10月，海底捞的管理可以恢复到疫情前。

张勇对海底捞接下来的发展持有乐观的预期。“经济条件好人要吃饭，经济条件不好你还得吃饭。就是经济无论是上行还是下行，餐饮店都会有机会的。”“如果再来一次疫情，我深信，再严重，严重不过2022，我们还是有很多方法的。”

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“翻台率、盈利不是越高越好”

在过去很长一段时间，海底捞一直是火锅行业乃至整个餐饮行业的标杆。

海底捞门店前总是排满等候的顾客，每个餐桌几乎都是无缝对接。为了排解顾客等候时的无聊，海底捞提供零食、水果，推出折纸鹤兑换菜品服务，这种贴心进一步提升了海底捞的口碑。

络绎不绝的顾客们助力海底捞创造出翻台率“神话”，在巅峰时期的2017年、2018年，海底捞的翻台率达到5.0次/天，这个数字在餐饮业遥遥领先。

然而，2019年，海底捞的翻台率降至4.8次/天，2020年大幅下滑至3.5次/天，2021年进一步跌至3.0次/天，到了2022年，海底捞的翻台率维持在3.0次/天。

这引起外界的关注和分析，甚至出现了不少质疑的声音。但是，张勇一直持有的观点是，海底捞并不追求过高的翻台率。

在今年的股东大会上，张勇直言，“在我心中，翻台率、盈利不是越高越好，干餐饮是长期的事情。从1994年开店到现在，比如2018-2019年我们的翻台率平均在4.8，体现在消费者身上就是，要排2个小时才能吃上火锅，这种情况我就很着急，我就想在旁边开一家店不用排队的，哪怕经济效益差点，但是不排队，我们叫‘加密布点’”。

事实上，与翻台率大幅下跌形成对应的是，过去几年，海底捞的门店在加速扩张，2019-2021年，海底捞分别新开门店308家、544家、421家，特别是在疫情发生的第一年，海底捞新开业门店创新高。不过，后来张勇承认“加密布点”的过程中也存在决策上的失误，“我对趋势的判断错了，去年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。”

2021年11月，海底捞承认“错判疫情”“扩张太快”，决定逐步关停约300家经营未及预期的门店，实施啄木鸟计划，强化内部管理和考核机制，收缩业务扩张，进一步改善公司经营状况。

2021年，海底捞全年新开门店421家，关闭门店276家。而在2022年，海底捞仅新开了门店24家，创下最近五年的历史新低，同时有48家曾关停的餐厅恢复营业，并且关闭了50家经营表现欠佳的餐厅。策略上的调整也让海底捞在2022年实现扭亏为盈，2022年，海底捞实现净利润13.74亿元，顺利扭转前年亏损41.63亿元的局面。

既不追求高翻台率也不想扩张太快的海底捞接下来开店的策略是什么？对此，海底捞国际控股非执行董事周兆呈在今年的股东大会上指出，这可以用四个字来概括——“谨慎+乐观”。

周兆呈表示，过去三年，餐饮行业和服务行业都受到很大的冲击，现在还处在一个逐步恢复的过程当中。“海底捞的开店策略，一个原则就是‘自下而上’的拓店策略，就是我们是由在前线一线的店经理和区域经理来自下而上地提报拓店计划，因为他们对市场、对区域、对消费者都更为了解和熟悉，之后公司会根据资源和综合的评价来进行一个评估。”这个策略可以确保海底捞谨慎拓店的目标。乐观指的是海底捞拥有充足的人才资源和资金资源。

“竞争问题不在外部，而在内部”

在海底捞错判疫情并重新调整脚步时，国内餐饮市场上涌现了不少新的“网红”品牌，它们跟当年的海底捞有点相似，门前常常排起长长的队伍，等位动辄要两三个小时甚至五六个小时，并且通过独特的装潢设计、产品噱头、服务等吸引人们拍照打卡，并分享到社交媒体上。

面对着餐饮品牌们都在各出奇招参与市场竞争，张勇坦言，“要想长期让每个人一辈子都在海底捞吃饭是很难的事情，我们也不会设立这样的目标。”

但，与此同时，张勇也相信，餐饮市场还有很大的发展空间。张勇指出，餐饮业不会绝对受经济形势好坏的影响，或者是受到经济的形势好坏的影响要稍微小一些，可以想办法调整。“我一直喜欢餐饮行业的一个最主要的原因就是，经济条件好人要吃饭，经济条件不好你还得吃饭。就是经济无论是上行还是下行，餐饮店都会有机会的。”

比起外部的市场格局，在张勇看来，“海底捞的竞争问题不是在外部，它主要是在内部。”张勇表示，“疫情的这几年，我总是决策失败，我觉得应该开放了结果关了，我觉得应该关了结果放开了，每次都踩偏。”“我们的主要挑战是内部。”

随着海底捞内部管理的持续优化，张勇预计，到今年10月海底捞的管理可以恢复到疫情前。

海底捞国际控股非执行董事周兆呈则认为，竞争在餐饮业是常态，而且，过去几十年，餐饮业存在的一些痛点和难点没有根本性的改变，包括对人力的依赖、消费者需求在快速变化、市场竞争的强度和力度。“餐饮行业是一个非常碎片化的行业，没有哪一家企业能够做到垄断，这一点跟其他的行业也不太一样。”

周兆呈称，海底捞乐意看到市场上涌现一些新的品牌、新的消费方式、新的产品，他认为这样能带动行业进步，也可以给消费者带来更多的体验。

面对着日新月异的消费市场，海底捞也计划做出一些改变，尝试着往个性化的方向走。张勇指出，过去，海底捞总是参照连锁餐饮企业的标准化，但是没有很好地总结出适合自己的经验，而只是在行为上迎合这种趋势。

张勇表示，海底捞非常鼓励店长为客人提供个性化的体验，他透露，“在今年年初，我们调整了产品上下架的权限，店长和大区可以根据本地化需求去调整菜单，差不多到10月份大家能感受到这种变化。”

南都湾财社记者了解到，自2022年起，海底捞就实施了 “区域上新+全国上新”双轮驱动的全新产品规划。在广州区域的门店，海底捞曾上架椒麻鱼酥、冰沙鹅肠等区域特色产品。

采写：南都·湾财社记者 詹丹晴

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